東芝「ダイナブック」斬新じゃない戦略の勝算 シャープとの連携で何が変わるのか

「現時点で具体的な答えを持っているわけではない」

シャープ副社長で、10月に東芝クライアントソリューション会長に就任していた石田佳久氏は、そのように認めながらも一方で、同社を3年後に上場させる中期経営計画を発表した。

今年度こそ引き続きの赤字を計上するものの、2019年度には黒字転換。2020年度には現状の2倍に相当する売上高3400億円、営業利益70億円を目指すという。

しかし、本当に成長の見通しが立っているのか――。

「TOSHIBA」ロゴの入ったパソコンは消える

12月3日の会見で石田会長は「(東芝本体から切り離された)2016年以降、不採算事業を整理・縮小して均衡を保つことを目指してきた東芝クライアントソリューションだが、地力はある。シャープが取り組んでいるAIoT(AIとIoTを組み合わせた戦略)戦略や付随するネットワークサービス、それにシャープが持つ海外の営業拠点などを組み合わせることで成長できる」と話したが、具体的な成長戦略の明言は避けた。

今年10月、シャープが同社の約80%の株式をおよそ40億円で取得したばかり。「(シャープによる買収以来の話し合いの中で)他社にはない優位性、ユニークな価値があると"彼らは話している"」というコメントになるのは致し方ないところだろう。

「8割の株式をシャープが保有しながら東芝の名を冠するのは不自然」(石田会長)として、2019年1月1日からは日本国内でブランド展開していた「Dynabook株式会社」に社名を変更する。

かつて世界を席巻した「TOSHIBA」ロゴの入ったパソコンは市場から消えることになるが、事業環境は厳しく、まさに“ゼロ”からの再出発と言っていいだろう。

2007年、東芝はグローバルで1270万台のノートPCを販売してシェア9%を誇っていたが、それから10年後の2017年、東芝クライアントソリューションが販売したパソコンは、わずか180万台にすぎなかった。2億5940万台(IDC調べ)というグローバル市場の中にあって台数シェアは0.6%にも満たない。

では、“他社にはない優位性”“ユニークな価値”とはどのようなものなのだろうか。

東芝クライアントソリューション・社長兼CEOの覚道清文氏は「現状認識」として、商品企画から設計、調達、生産、販売、販売後のサービスに至るまで一貫したバリューチェーンを持つことや、薄型・堅牢で快適なパソコンを開発するうえでのすべてのリソースを社内に持つこと。それに長年、世界中の企業に製品を提供してきた高品質を実現するノウハウなどは、現在も強みとして持っていると話した。

一方で縮小均衡を目指して事業の整理を続けた結果、製品ラインナップは大幅に縮小され事業領域は縮小。海外の販売基盤も極めて弱くなっている。これらによる販売台数の落ち込みは、単純な売り上げ減少による経営基盤の脆弱化だけでなく、部品調達力とコスト競争力の低下を招いている。

そこで、ハードウエア事業、サービス事業ともにシャープのスマート家電、スマートフォンと連携。シャープが持つデータセンターやオフィスソリューションなどのサービスプラットフォームを新生Dynabookの事業と統合し、8K映像エコシステムや5G技術、センサー技術などを組み合わせることで、経営効率と商品力を高めていくという。

同時に得意なモバイルパソコンやエッジコンピューティングデバイスだけでなく、サーバー、デスクトップパソコンなど、フルラインの製品を用意。さらには日米欧など成熟市場向けのプレミアム機、アジア市場攻略の戦略的な位置付けの製品どの開発を進めながらサービスメニューの国際化を図り、今年は18%の売り上げ海外事業比率を2020年までに42%に引き上げることで、出荷ボリュームを増やしていく計画という。

現在は中国・杭州のパートナー工場で生産されているパソコンだが、将来的に増産していく中では台湾・鴻海の生産拠点や部品調達力を活用していくアイデアもあるという。

3年後のIPOはどのような目的なのか

もっとも、こうした基本的な戦略部分は決して斬新というわけではない。

縮小均衡を続け、やっと2018年度下半期に1億円の利益を計上できたばかりの会社だ。シャープの事業ポートフォリオを組み合わせることで効率を高めたうえで、シャープの海外営業チャネルを活用するとしても、独自性を築けるところまで持ち込めるのだろうか?

石田会長は記者会見で、3年後のIPO(新規株式公開)にはどのような目的で資金調達しようとしているのか尋ねられ、「具体的な資金調達プランがあるわけではないが、3年後にIPOに耐えうるだけの企業価値を創出したいということ」とかわした。しかし、5〜10年後を見据えるならば、5Gネットワーク社会の中において“コンピューティング”という部分を見直しつつ、扱う製品ジャンルも随時見直していくなど柔軟な運営が必要になっていくだろう。

とはいえ、それはまだ先のことだ。

目先の課題としては、最も水平分業が進んだ製品ジャンルのひとつである“パソコン”の売り上げを伸ばしていかねばならないが「ヒューレットパッカードやレノボと真正面から当たって勝てるとはもちろん思っていないが、戦っていくための要素は持っている」(石田会長)と答えた。

ではどんな部分で競争力を発揮できるのか。

覚道社長兼CEOは「(東芝製パソコンは)独自にBIOS開発してきた実績がある。この技術とセキュリティー技術を組み合わせ、業態や顧客に応じてセキュリティー機能を提供するといったこともできる」という。

BIOSとはパソコンを開発するうえで最も基本的なソフトウエアのことだ。大多数のメーカーはライセンス購入していたが、東芝の場合は自社で開発してきた経緯がある。現在、BIOSは必要のないコンポーネントだが、別のファームウエアとして形を変えており、企業向けパソコンのジャンルで一定のニーズが得られると考えているようだ。

これ以上後ろに下がることはできない

“ファームウエアからカスタマイズしたセキュリティー技術を提供”が本当にできるのであれば、パソコンジャンルでも中国メーカーが多い中にあって、一定のニーズは確かにあるのかもしれない。東芝クライアントソリューションがDynabookとなって目指すのは、世界シェアで言えば0.6%を2年で1.2%に増やすということであり、10%を20%にするのとは根本的に状況が異なる。

直近の目標である2020年の売上高2倍に向けては、復活の道のりではなく事業を反転させるだけの基礎作りという意味合いが強いものになるはずだ。かつて世界的なトップPCメーカーだった頃に培ったノウハウや技術力を用い、シャープ(そして鴻海)のリソースと組み合わせ、どこまで競争力を高めることができるのか――。

目標数値こそあれ、新たに評価すべき要素のなかった今回の中期計画で将来を見通すことはできない。しかし、もはや“これ以上、後ろに下がることができない”ところにまで来ているだけに、あとは“前へと進む余地”しか残っていない。

著者:本田 雅一




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